¿Cuánto influye en el destino de una empresa su organización y la participación familiar? ¿Hasta qué punto la capacidad para encontrar continuadores motivados de la idea original influye en la permanencia de una empresa en el tiempo?
Según un artículo aparecido en Ambito Financiero, “La Serenísima cambiará de manos tarde o temprano, porque Pascual Mastellone -su fundador y conductor- no tiene herederos ni sucesores en su familia” (http://www.ambito.com/diario/noticia.asp?id=466648). ¿Se podría haber evitado la situación actual anticipando el papel de las nuevas generaciones en el manejo de la empresa? Aunque posiblemente todo el problema no pueda reducirse a la formación de recursos humanos apropiados da la impresión de que este es uno de los puntos clave.
El tema me parece interesante y el siguiente artículo nos ayuda a saber más acerca del tema de las empresas familiares y como lograr que se mantengan en el tiempo.
¿Empresa familiar?, mantenla a flote.
Por Tania M. Moreno
Las empresas familiares generan el 75% de los puestos de trabajo en México, sin embargo sólo tres de cada diez sobreviven a la primera generación, de acuerdo con datos de la Secretaría de Economía (SE).
Además de la creación de empleo, la importancia de estas organizaciones radica en su aportación a las economías libres del mundo; en Latinoamérica más del 80% del Producto Interno Bruto (PIB) está basado en empresas familiares, asegura el profesor de Thunderbird School of Global Management y consultor, Enrique Poza.
"Los problemas de estas compañías tienen que ver con la gestión y la necesidad que tienen de ser más profesionales para consolidarse", dice Poza.
Cifras de la consultora PricewaterhouseCoopers (PWC) revelan que cerca de la mitad de estas empresas en el mundo fracasan al cambiar de manos entre familiares, ya que no tienen un plan de sucesión.
Las causas de fracaso de estas empresas son varias, pero el 60% radica en las relaciones familiares no equilibradas en la empresa.
El 20% se debe a las demandas financieras, 10% a la falta de un sucesor para que dirija la organización con éxito y 10% a la falta de capital para el crecimiento sin perder el control de la compañía, de acuerdo con datos del Centre de Services aux Entreprises (CSE), de Canadá.
El principal reto de estas compañías es apostarle a una verdadera hazaña: perdurar por varias generaciones, cuando en el contexto actual las empresas han disminuido su vida promedio a 14 años en Estados Unidos, según investigaciones de la Thunderbird School of Global Management.
Igual que las organizaciones, los productos han recortado su vida útil en un 70% durante la última década.
Y ya que la diferencia de criterios por la edad es uno de los principales obstáculos para el éxito, el único camino viable para tener una organización fortalecida es la profesionalización, afirma el consultor que participará en el Foro Mundial de Empresas Familiares que se realizará el 23 y 24 de septiembre en la Ciudad de México.
"Una buena medicina para estas empresas es incluir un porcentaje de gerentes no familiares en la organización (...), pues estos permiten una visión más objetiva y ayuda a tener una gestión sin los vicios de las relaciones de parentesco", señala Enrique Poza.
Para que ello funcione, es necesario que los gerentes sin relación familiar sean autónomos y no un "instrumento de compadrazgo" que se someta a las presiones de fundadores o sucesores.
Cambio de sombrero
Todo empresario familiar lleva tres sombreros puestos: el de padre, el de gerente o presidente, y el de accionista mayoritario.
"Lo importante está en saber cómo y en qué momento hay que cambiarse cada uno", asegura el consultor.
Cuando se viste el empresarial debe discutir los temas con la lógica y estrategia de la compañía, jamás con el de un padre que se siente obligado a no hacer distinciones afectivas entre sus hijos o familiares; y asegurarse de dejarlo en claro a todos.
A continuación, las estrategias que no deben faltar en una empresa familiar de acuerdo con el experto en Management:
• Una respuesta sistémica, crear una infraestructura de políticas y sistemas que definan las fronteras entre familia y empresa. La familia propietaria debe desarrollar un protocolo que dicte los principios para contratar a un miembro de la familia, de manera que no tenga oportunidades sólo por tener el mismo apellido.
• Preservar el secreto del éxito que han acatado todos los miembros y pasarlo a la siguiente generación, por ejemplo, el servicio al cliente. Sin embargo es fundamental escuchar a la siguiente generación para no perderse de la innovación necesaria para crecer y no desaparecer.
• Es necesario preparar a la siguiente generación, y aunque se trate de una Pyme, lo mejor es que los sucesores tomen cursos empresariales y de gerencia. El experto también recomienda que antes de trabajar en la compañía familiar, deben hacerlo en otra empresa para adquirir mayor experiencia y probarse en el mundo laboral.
• Conversaciones y planificación estratégica dentro de la familia empresarial, ya que la comunicación es fundamental para tomar decisiones importantes en el tema de gestión, sucesiones o adquisición de nuevas estrategias.
• Estructuras propietarias que le prestan atención a la capacidad de decisión ágil y flexibilidad, por ejemplo, que haya acuerdos de compra venta, y que de desearlo de esa forma, los accionistas sean libres de vender, ya que de esta forma se cortan ramas y se simplifica el árbol familiar. Esta práctica permite agilidad empresarial y da velocidad de decisión.
Fuente:
http://www.centrofox.org.mx/empresa_familiar.asp
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