Las habilidades blandas sostienen un equipo de trabajo, más allá de las también necesarias cuestiones técnicas, legales y económicas requeridas en temas como investigación y emprendedorismo.
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| Alberto Bethke, especialista en habilidades blandas |
En tiempos de inteligencia artificial, cuando recuperar, destacar y trabajar lo humano contribuye a diferenciarnos y reposicionarnos, las habilidades blandas son un claro ejemplo de esas cuestiones abstractas en que nos movemos y que nos atraviesan.
Soslayadas en general, su importancia se vuelve cada vez más evidente. Reconocer este hecho contribuirá, además de fortalecer equipos de trabajo, a innovar los procesos de innovación que se vienen aplicando desde hace muchos años.
Alberto Bethke es socio fundador de la consultora Olivia y trabaja en habilidades blandas. Su experiencia nos ayuda a comprender más profundamente el alcance de estas capacidades imprescindibles.
El video completo de la entrevista puede verse en mi canal.
¿Qué son las habilidades blandas?
Le decimos habilidades blandas a todas aquellas cosas que no podemos explicar por un algoritmo o una función polinómica, que no tienen una relación directa de causa-consecuencia. Más que habilidades blandas yo diría aquellas cosas que tienen que ver con lo estrictamente humano. A las computadoras se le manda un programa, se le dice que haga eso y lo hace a menos que el programa esté mal hecho. A los seres humanos uno les informa que tienen que hacer algo, les enseña a hacer eso y el ser humano, tal vez, no quiere o no le gusta hacerlo. Entonces el resultado no es el esperado. Esas son quizás las habilidades blandas o humanas. Lo que estudio es cómo las habilidades blandas influyen o son parte del management, de lo que es la gestión de los equipos, el liderazgo organizacional y los vínculos que generan las personas en los equipos de trabajo, en las organizaciones en general y que tienen una incidencia directa en los resultados.
¿Desde cuándo se las estudia?
Las habilidades blandas existieron siempre. Recuerdo en los 90, el auge de lo racional, de lo probado, cuando los mercados de capitales caían, alguien decía que no había confianza. La confianza es algo muy blando, muy humano. Hubo un ministro de economía en la Argentina una vez que dijo “les hablé con el corazón y me contestaron con el bolsillo”. Él hablaba desde lo blando y la gente esperaba otra cosa.
Hoy en día reconocemos que para liderar un equipo hay que establecer vínculos, una química que los une. También hay componentes específicos, quizás duros que hacen a eso, como que el equipo tenga objetivos, una razón de ser, etc. Pero las variables blandas alrededor de eso hacen al éxito de ese equipo. Esto puede ser un equipo deportivo, una banda musical o una compañía. En el fútbol se dice que cuando el vestuario no funciona, se nota en la cancha.
Empresas y habilidades blandas
Creo que desde el año 2000 a la actualidad hemos reconocido que las organizaciones están integradas por seres humanos, que venden, que tienen un cliente del otro lado, que en definitiva toma la decisión de compra o no, y en todo esto hay condiciones humanas que tienen que ver.
Yendo a los 90 explicábamos que una compañía tenía un valor X por múltiplos de años contra dividendos o contra ingresos. Hoy ninguna de las 20 compañías de mayor valor en el mundo lo puede justificar de esta forma. Lo justifican por algo que tiene que ver con la capacidad de innovar, de reinventarse a sí misma, el aspiracional de marca que tienen, la contribución social que hacen. Todo es una serie de otras variables que terminan incidiendo en el valor de la compañía. Y esas son justamente las variables blandas.
Cultura y habilidades blandas
Hay culturas de las cuales tenemos poca información y por eso nos cuesta transaccionar a veces, o establecer relaciones. Hubo un pensador holandés, sociólogo de las organizaciones que falleció recientemente, Geert Hofstede, y que estableció las variables de análisis de la cultura de una organización. Por ejemplo, diferenció organizaciones en su grado de masculinidad o femineidad. Esto no tiene que ver con género, sexo o nada de lo que estamos acostumbrados. Él decía que hay, como rasgo de masculinidad, culturas más orientadas hacia la acción o hacia la causa-efecto y culturas más orientadas hacia lo femenino, que tienen que ver más con lo vincular, con sentirse bien con lo que uno hace, encontrar el sentido, etc. Decía que, quizás, en países nórdicos, Europa Central, eran como más masculinos, como los norteamericanos mientras que las del área de mediterráneos eran más femeninos en este sentido. Estas culturas también varían cuando tomamos un período de tiempo largo, pero el uso o la importancia que se les da a las variables blandas varía entre culturas organizacionales, entre regiones y entre tipos de personas. Pero creo que hoy todo el mundo reconoce que las variables blandas existen y son muy importantes.
Soslayadas en general, su importancia se vuelve cada vez más evidente. Reconocer este hecho contribuirá, además de fortalecer equipos de trabajo, a innovar los procesos de innovación que se vienen aplicando desde hace muchos años.
Alberto Bethke es socio fundador de la consultora Olivia y trabaja en habilidades blandas. Su experiencia nos ayuda a comprender más profundamente el alcance de estas capacidades imprescindibles.
El video completo de la entrevista puede verse en mi canal.
¿Qué son las habilidades blandas?
Le decimos habilidades blandas a todas aquellas cosas que no podemos explicar por un algoritmo o una función polinómica, que no tienen una relación directa de causa-consecuencia. Más que habilidades blandas yo diría aquellas cosas que tienen que ver con lo estrictamente humano. A las computadoras se le manda un programa, se le dice que haga eso y lo hace a menos que el programa esté mal hecho. A los seres humanos uno les informa que tienen que hacer algo, les enseña a hacer eso y el ser humano, tal vez, no quiere o no le gusta hacerlo. Entonces el resultado no es el esperado. Esas son quizás las habilidades blandas o humanas. Lo que estudio es cómo las habilidades blandas influyen o son parte del management, de lo que es la gestión de los equipos, el liderazgo organizacional y los vínculos que generan las personas en los equipos de trabajo, en las organizaciones en general y que tienen una incidencia directa en los resultados.
¿Desde cuándo se las estudia?
Las habilidades blandas existieron siempre. Recuerdo en los 90, el auge de lo racional, de lo probado, cuando los mercados de capitales caían, alguien decía que no había confianza. La confianza es algo muy blando, muy humano. Hubo un ministro de economía en la Argentina una vez que dijo “les hablé con el corazón y me contestaron con el bolsillo”. Él hablaba desde lo blando y la gente esperaba otra cosa.
Hoy en día reconocemos que para liderar un equipo hay que establecer vínculos, una química que los une. También hay componentes específicos, quizás duros que hacen a eso, como que el equipo tenga objetivos, una razón de ser, etc. Pero las variables blandas alrededor de eso hacen al éxito de ese equipo. Esto puede ser un equipo deportivo, una banda musical o una compañía. En el fútbol se dice que cuando el vestuario no funciona, se nota en la cancha.
Empresas y habilidades blandas
Creo que desde el año 2000 a la actualidad hemos reconocido que las organizaciones están integradas por seres humanos, que venden, que tienen un cliente del otro lado, que en definitiva toma la decisión de compra o no, y en todo esto hay condiciones humanas que tienen que ver.
Yendo a los 90 explicábamos que una compañía tenía un valor X por múltiplos de años contra dividendos o contra ingresos. Hoy ninguna de las 20 compañías de mayor valor en el mundo lo puede justificar de esta forma. Lo justifican por algo que tiene que ver con la capacidad de innovar, de reinventarse a sí misma, el aspiracional de marca que tienen, la contribución social que hacen. Todo es una serie de otras variables que terminan incidiendo en el valor de la compañía. Y esas son justamente las variables blandas.
Cultura y habilidades blandas
Hay culturas de las cuales tenemos poca información y por eso nos cuesta transaccionar a veces, o establecer relaciones. Hubo un pensador holandés, sociólogo de las organizaciones que falleció recientemente, Geert Hofstede, y que estableció las variables de análisis de la cultura de una organización. Por ejemplo, diferenció organizaciones en su grado de masculinidad o femineidad. Esto no tiene que ver con género, sexo o nada de lo que estamos acostumbrados. Él decía que hay, como rasgo de masculinidad, culturas más orientadas hacia la acción o hacia la causa-efecto y culturas más orientadas hacia lo femenino, que tienen que ver más con lo vincular, con sentirse bien con lo que uno hace, encontrar el sentido, etc. Decía que, quizás, en países nórdicos, Europa Central, eran como más masculinos, como los norteamericanos mientras que las del área de mediterráneos eran más femeninos en este sentido. Estas culturas también varían cuando tomamos un período de tiempo largo, pero el uso o la importancia que se les da a las variables blandas varía entre culturas organizacionales, entre regiones y entre tipos de personas. Pero creo que hoy todo el mundo reconoce que las variables blandas existen y son muy importantes.
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| Conformación y trabajo en equipo, campo de acción para las habilidades blandas |
En los deportes se ve que, a veces, uno integra un equipo con estrellas y algo no funciona. Y a veces, equipos que no tienen tanto currículum en sus integrantes, logran resultados maravillosos. Es porque quizás alrededor de lo que hacen, en el cómo lo hacen, en el por qué lo hacen, en el para qué lo hacen generan una diferencia importante.
Resurgimiento de las habilidades blandas
Hace mucho tiempo, cuando ingresé en el mercado laboral, sentíamos que había una muralla china entre nuestra vida personal y la vida laboral. Éramos una persona que se manifestaba con amigos, familia, casa, etc. y jugábamos a ser un actor, a tener que hacer de alguien en la vida laboral. Creo que a todos nos llamó la atención cuando una compañía como Google empezó a pedir que llevaran a sus mascotas a la oficina. Empezó a romper esa muralla china. Creo que paulatinamente, lo que nos vinimos a dar cuenta es que mucho de la capacidad de creación e innovación tiene que ver, en gran medida, con cuánto de la humanidad de uno está puesta a disposición del equipo en el cual uno está. Para eso hay que sentirse cómodo, integrado, comulgar con la causa. Hay que tener un montón de variables blandas que hacen que uno siga a cierto líder y no a otro, a dar su máximo potencial en un lado y en otro lado no. Con lo cual hoy en día es tan fuerte el tema de las variables blandas que creo que en muchos lugares, especialmente en las áreas de recursos humanos, cuando reclutamos a alguien se dice que una persona puede aprender cualquier cosa. Si esto es así, contratá a la persona por lo que es no por lo que sabe. Estoy tomando un extremo porque si necesito un físico nuclear tiene que tener una formación de base ya que esto no se aprende de un día a otro. Pero, en general, para muchos es cierto en lo que se refiere a lo que es aprender habilidades del puesto de trabajo, procesos en las compañías, uso de tecnología, etc. Uno puede aprender pero no mucho tiempo puede ocultar lo que es.
Siendo más categórico: el mejor conocimiento, el mejor currículum puede ser igualmente un impedimento para tomar un trabajo si esa persona no tiene habilidades de sociabilizar con un equipo, una cierta humildad personal que le permita trabajar colaborativamente con otros. Si no aporta eso a la mesa, hoy en día puede ser un problema grande.
Una nueva visión del liderazgo
Hay un gran cambio respecto de los líderes. Hoy en día, un gran atributo del liderazgo es la credibilidad. De hecho, todas las organizaciones en que se mide clima laboral, en el fondo lo que se mide es la credibilidad que la organización tiene a través de sus líderes. Esa consistencia entre lo que se piensa, lo que se dice y lo que se hace. Uno podrá creer que lo que uno piensa está reservado a su intimidad pero somos tan perceptivos, cuando hablás con alguien que te está diciendo algo en lo que no cree te das cuenta en seguida. Todo lo que te dice genera desconfianza, ganas de irte, todo ese ámbito de poca credibilidad que hace que la gente desconfíe de uno, que el comportamiento sea hasta especulativo. Hoy día cuando hablamos del liderazgo hablamos de transparencia personal y a veces que un líder diga “no sé” lo hace ganar mucho más en liderazgo que tener que dar una respuesta en la que no cree. Ahí está expuesta nuestra vulnerabilidad. Hoy se habla de la vulnerabilidad de los líderes quienes son seres humanos como cualquier otro, y el liderazgo no es tener todas las respuestas si no tener la capacidad de fijar una visión y que el equipo adhiera a ese futuro que marca.
Resurgimiento de las habilidades blandas
Hace mucho tiempo, cuando ingresé en el mercado laboral, sentíamos que había una muralla china entre nuestra vida personal y la vida laboral. Éramos una persona que se manifestaba con amigos, familia, casa, etc. y jugábamos a ser un actor, a tener que hacer de alguien en la vida laboral. Creo que a todos nos llamó la atención cuando una compañía como Google empezó a pedir que llevaran a sus mascotas a la oficina. Empezó a romper esa muralla china. Creo que paulatinamente, lo que nos vinimos a dar cuenta es que mucho de la capacidad de creación e innovación tiene que ver, en gran medida, con cuánto de la humanidad de uno está puesta a disposición del equipo en el cual uno está. Para eso hay que sentirse cómodo, integrado, comulgar con la causa. Hay que tener un montón de variables blandas que hacen que uno siga a cierto líder y no a otro, a dar su máximo potencial en un lado y en otro lado no. Con lo cual hoy en día es tan fuerte el tema de las variables blandas que creo que en muchos lugares, especialmente en las áreas de recursos humanos, cuando reclutamos a alguien se dice que una persona puede aprender cualquier cosa. Si esto es así, contratá a la persona por lo que es no por lo que sabe. Estoy tomando un extremo porque si necesito un físico nuclear tiene que tener una formación de base ya que esto no se aprende de un día a otro. Pero, en general, para muchos es cierto en lo que se refiere a lo que es aprender habilidades del puesto de trabajo, procesos en las compañías, uso de tecnología, etc. Uno puede aprender pero no mucho tiempo puede ocultar lo que es.
Siendo más categórico: el mejor conocimiento, el mejor currículum puede ser igualmente un impedimento para tomar un trabajo si esa persona no tiene habilidades de sociabilizar con un equipo, una cierta humildad personal que le permita trabajar colaborativamente con otros. Si no aporta eso a la mesa, hoy en día puede ser un problema grande.
Una nueva visión del liderazgo
Hay un gran cambio respecto de los líderes. Hoy en día, un gran atributo del liderazgo es la credibilidad. De hecho, todas las organizaciones en que se mide clima laboral, en el fondo lo que se mide es la credibilidad que la organización tiene a través de sus líderes. Esa consistencia entre lo que se piensa, lo que se dice y lo que se hace. Uno podrá creer que lo que uno piensa está reservado a su intimidad pero somos tan perceptivos, cuando hablás con alguien que te está diciendo algo en lo que no cree te das cuenta en seguida. Todo lo que te dice genera desconfianza, ganas de irte, todo ese ámbito de poca credibilidad que hace que la gente desconfíe de uno, que el comportamiento sea hasta especulativo. Hoy día cuando hablamos del liderazgo hablamos de transparencia personal y a veces que un líder diga “no sé” lo hace ganar mucho más en liderazgo que tener que dar una respuesta en la que no cree. Ahí está expuesta nuestra vulnerabilidad. Hoy se habla de la vulnerabilidad de los líderes quienes son seres humanos como cualquier otro, y el liderazgo no es tener todas las respuestas si no tener la capacidad de fijar una visión y que el equipo adhiera a ese futuro que marca.
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| La visión del liderazgo actual se asienta en habilidades blandas |
Steve Jobs decía que contrataba a la mejor gente no para decirles lo que tienen que hacer si no para que ellos le digan qué es lo que hay que hacer. Eso no generaba una imagen de ignorancia de Steve Jobs, al contrario. El liderazgo es eso.
Credibilidad, transparencia, autenticidad, protagonismo. Estos son los atributos del liderazgo moderno.
¿Qué quedó atrás?
El tener que sentir que uno controla, decirle a cada uno qué es lo que tiene que hacer y revisar lo que hace. Quedó atrás esa maníaca exigencia que teníamos con horarios y con cantidad de transacciones, etc. y que en el fondo se apartaban de los objetivos. Hoy en día más que de obediencia y de seguimiento de la gente, hablamos de líderes que generan seguridad psicológica, la cual saca el mejor potencial de la gente. Para que alguien saque lo mejor de vos, tiene que darte libertad para que expreses lo que sea. ¿Esperás que te diga qué hacer? No. Esperás que te marque el rumbo porque vos sabés que está permitido que te muevas dentro de ese abanico.
Equipos de trabajo ayer y hoy
Hay un cambio grande y que vino para quedarse. Quizás lo que nos enseñan las generaciones más jóvenes es la importancia del sentido que le damos a las cosas. Ahí estamos hablando de temas que son muy blandos y muy profundos en las organizaciones, como el propósito organizacional. ¿Cuál es la necesidad de la comunidad que venimos a cubrir? ¿Cuál es la propuesta valor que tenemos, única y diferencial a otros? Los aplaudo por eso. Nosotros creíamosmque en las organizaciones comerciales la razón eran las utilidades que teníamos. Ahora aprendimos algo muy fuerte. La razón no son las utilidades, las utilidades son la consecuencia. La razón es tener una propuesta de valor tan buena, tan genial que alguien del otro lado esté dispuesto a pagar por ella, alguien llamado cliente. Entonces, las utilidades serán consecuencia y eso sirve para perseverar en el propósito y ser más profundo todavía y generar mayor valor.
Creo que esto lo motorizaron las generaciones jóvenes, la importancia de encontrarle sentido a todo lo que hacemos. La función de los líderes es justamente eso, darle sentido a la cosa y transmitir.
Liderazgo y comunicación
Todo líder es un comunicador. Si a Ud. le cuesta comunicar, le diría que tiene una oportunidad de aprendizaje grande pero por lo pronto la función de liderazgo le va a quedar un poquito grande. Todo empieza ahí. “Yo soy malo comunicando”. Eso se puede mejorar. Si Ud. tiene un grupo de gente tiene que hablar, coordinar acciones con ellos, generarles esa visión común, ese sentido en lo que hacemos. Así todos los esfuerzos se canalizan hacia ese mismo lado. Todo líder hoy en día es un comunicador. Preguntar es también otra de las cosas que hacen a la comunicación y a la conversación. Se puede mejorar, incorporando técnicas y habilidades. Hoy en día no se puede decir que eso no me corresponde a mí sino a otra persona en la organización. No funciona así.
Habilidades blandas y emprendedorismo
En el emprendedorismo hay características adicionales de las habilidades blandas que hacen al éxito del emprendimiento o del emprendedor. Todo esto que dijimos de trabajar con gente por supuesto que aplica a emprendedores. Un emprendimiento puede ser de cuatro amigos en un garaje que desarrollan una idea, quizás, con un componente tecnológico alto. Entre los cuatro amigos ya tienen esa dinámica de hablar y está todo bien. Pero tienen que congregar más gente y coordinar acciones. Cuando esto se hace más complejo, tienen que decidir los roles y funciones para esos cuatro. Tienen conocimientos diferentes.
Credibilidad, transparencia, autenticidad, protagonismo. Estos son los atributos del liderazgo moderno.
¿Qué quedó atrás?
El tener que sentir que uno controla, decirle a cada uno qué es lo que tiene que hacer y revisar lo que hace. Quedó atrás esa maníaca exigencia que teníamos con horarios y con cantidad de transacciones, etc. y que en el fondo se apartaban de los objetivos. Hoy en día más que de obediencia y de seguimiento de la gente, hablamos de líderes que generan seguridad psicológica, la cual saca el mejor potencial de la gente. Para que alguien saque lo mejor de vos, tiene que darte libertad para que expreses lo que sea. ¿Esperás que te diga qué hacer? No. Esperás que te marque el rumbo porque vos sabés que está permitido que te muevas dentro de ese abanico.
Equipos de trabajo ayer y hoy
Hay un cambio grande y que vino para quedarse. Quizás lo que nos enseñan las generaciones más jóvenes es la importancia del sentido que le damos a las cosas. Ahí estamos hablando de temas que son muy blandos y muy profundos en las organizaciones, como el propósito organizacional. ¿Cuál es la necesidad de la comunidad que venimos a cubrir? ¿Cuál es la propuesta valor que tenemos, única y diferencial a otros? Los aplaudo por eso. Nosotros creíamosmque en las organizaciones comerciales la razón eran las utilidades que teníamos. Ahora aprendimos algo muy fuerte. La razón no son las utilidades, las utilidades son la consecuencia. La razón es tener una propuesta de valor tan buena, tan genial que alguien del otro lado esté dispuesto a pagar por ella, alguien llamado cliente. Entonces, las utilidades serán consecuencia y eso sirve para perseverar en el propósito y ser más profundo todavía y generar mayor valor.
Creo que esto lo motorizaron las generaciones jóvenes, la importancia de encontrarle sentido a todo lo que hacemos. La función de los líderes es justamente eso, darle sentido a la cosa y transmitir.
Liderazgo y comunicación
Todo líder es un comunicador. Si a Ud. le cuesta comunicar, le diría que tiene una oportunidad de aprendizaje grande pero por lo pronto la función de liderazgo le va a quedar un poquito grande. Todo empieza ahí. “Yo soy malo comunicando”. Eso se puede mejorar. Si Ud. tiene un grupo de gente tiene que hablar, coordinar acciones con ellos, generarles esa visión común, ese sentido en lo que hacemos. Así todos los esfuerzos se canalizan hacia ese mismo lado. Todo líder hoy en día es un comunicador. Preguntar es también otra de las cosas que hacen a la comunicación y a la conversación. Se puede mejorar, incorporando técnicas y habilidades. Hoy en día no se puede decir que eso no me corresponde a mí sino a otra persona en la organización. No funciona así.
Habilidades blandas y emprendedorismo
En el emprendedorismo hay características adicionales de las habilidades blandas que hacen al éxito del emprendimiento o del emprendedor. Todo esto que dijimos de trabajar con gente por supuesto que aplica a emprendedores. Un emprendimiento puede ser de cuatro amigos en un garaje que desarrollan una idea, quizás, con un componente tecnológico alto. Entre los cuatro amigos ya tienen esa dinámica de hablar y está todo bien. Pero tienen que congregar más gente y coordinar acciones. Cuando esto se hace más complejo, tienen que decidir los roles y funciones para esos cuatro. Tienen conocimientos diferentes.
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| Las habilidades blandas son clave en la implementación práctica de ideas |
A la hora de hacerlo más complejo y convocar a gente, está vigente todo lo que dije antes. Pero hay muchas otras cosas que están puestas en juego. Por ejemplo, resiliencia, la capacidad de reponerse a un fracaso. Cuando algo nos va mal, tenemos dos extremos: el harakiri depresivo (sabía que iba a pasar esto y le echo la culpa a los demás) o ir por el camino del aprendizaje (me hago cargo de lo que hice mal, qué podría hacer mejor y qué rescato de lo hecho). También saber que hay tiempos de maduración para los productos que uno desarrolla. En ese sentido hay que tomar todo esto como un camino y ahí están las habilidades blandas personales que algunos las tienen y otros no, les cuesta más. Algunos aprenden a los golpes, con lo cual el emprendedorismo tiene muchísimo de esas habilidades que el emprendedor tiene o que necesita tener: sobreponerse a la frustración, la paciencia, tener esa credibilidad en el producto que está generando, esa confianza. Son todas variables blandas que están puestas en juego.
Estimulando compromiso y motivación en los equipos
Siempre es importante que el equipo de trabajo sepa para qué está. Por un lado, qué es lo que se espera de ellos pero también qué es lo que ellos se deciden a hacer. Puedo juntar once personas y decir que somos un equipo de fútbol. Pero, ¿vamos a jugar por el campeonato, por clasificar a las copas o por no irnos al descenso? Esto es algo que se puede fijar como objetivo de acuerdo a los recursos que tenemos. El “para qué estamos” y los objetivos realistas y ambiciosos que nos proponemos hacer. Este es el primer pegamento que une a la gente.
Después, creo que el líder tiene un rol fundamental en esto. El protagonismo, el no quedarnos anclados en echarle la culpa a otros, vamos por esto, pregonar con el ejemplo, credibilidad, transparencia, consistencia. Como decíamos antes, el líder puede decir no sé, permitiendo que otros aporten conocimiento desde esa declaración de ignorancia. Por supuesto, autenticidad. Basta de actuar algo que no soy. En base a esto, un líder empieza a generar un ecosistema, una sensación de que en ese equipo uno se puede sentir seguro siendo lo que es. A partir de ahí los equipos pueden/deben empezar a crear espacios que no solo tienen que ver con el hacer sino con el organizar, con el programar, con el planear y con el crear. Los espacios para crear pueden ser hasta espacios lúdicos. Si durante un año nunca tuviste tiempo para hacerlo, algo en tu equipo está fallando.
Resumiendo, un equipo nace con un propósito, un objetivo común de corto, mediano y largo plazo, con reglas que le son propias (principios culturales) y después andar, conversar, dialogar, generar espacios donde no todo tiene que ver con el hacer. No todo es correr atrás de la pelota siempre.
Diversidad en el equipo
Es muy fácil trabajar con gente que piensa igual que uno. Probablemente seamos predecibles en todo lo que terminemos haciendo. Hoy en día, la complejidad es grande, los gustos del consumidor cambian mucho, el cliente nos somete a presiones constantes, a renovarnos en nuestra forma de pensar. Creo que sí es interesante para un líder empezar a trabajar con equipos diversos. Gente de diferente origen, diferente forma de pensar (después está el desafío de manejar eso). Un curriculum que muestre una persona que hizo diferentes cosas en su vida, que hasta, quizás, estuvo trabajando en diferentes zonas geográficas, vivió diferentes realidades, puede ser un gran valor para nuestro equipo. Eso puede ser hasta más importante que ciertas calificaciones que traiga o ciertos conocimientos que aporte.
Estimulando compromiso y motivación en los equipos
Siempre es importante que el equipo de trabajo sepa para qué está. Por un lado, qué es lo que se espera de ellos pero también qué es lo que ellos se deciden a hacer. Puedo juntar once personas y decir que somos un equipo de fútbol. Pero, ¿vamos a jugar por el campeonato, por clasificar a las copas o por no irnos al descenso? Esto es algo que se puede fijar como objetivo de acuerdo a los recursos que tenemos. El “para qué estamos” y los objetivos realistas y ambiciosos que nos proponemos hacer. Este es el primer pegamento que une a la gente.
Después, creo que el líder tiene un rol fundamental en esto. El protagonismo, el no quedarnos anclados en echarle la culpa a otros, vamos por esto, pregonar con el ejemplo, credibilidad, transparencia, consistencia. Como decíamos antes, el líder puede decir no sé, permitiendo que otros aporten conocimiento desde esa declaración de ignorancia. Por supuesto, autenticidad. Basta de actuar algo que no soy. En base a esto, un líder empieza a generar un ecosistema, una sensación de que en ese equipo uno se puede sentir seguro siendo lo que es. A partir de ahí los equipos pueden/deben empezar a crear espacios que no solo tienen que ver con el hacer sino con el organizar, con el programar, con el planear y con el crear. Los espacios para crear pueden ser hasta espacios lúdicos. Si durante un año nunca tuviste tiempo para hacerlo, algo en tu equipo está fallando.
Resumiendo, un equipo nace con un propósito, un objetivo común de corto, mediano y largo plazo, con reglas que le son propias (principios culturales) y después andar, conversar, dialogar, generar espacios donde no todo tiene que ver con el hacer. No todo es correr atrás de la pelota siempre.
Diversidad en el equipo
Es muy fácil trabajar con gente que piensa igual que uno. Probablemente seamos predecibles en todo lo que terminemos haciendo. Hoy en día, la complejidad es grande, los gustos del consumidor cambian mucho, el cliente nos somete a presiones constantes, a renovarnos en nuestra forma de pensar. Creo que sí es interesante para un líder empezar a trabajar con equipos diversos. Gente de diferente origen, diferente forma de pensar (después está el desafío de manejar eso). Un curriculum que muestre una persona que hizo diferentes cosas en su vida, que hasta, quizás, estuvo trabajando en diferentes zonas geográficas, vivió diferentes realidades, puede ser un gran valor para nuestro equipo. Eso puede ser hasta más importante que ciertas calificaciones que traiga o ciertos conocimientos que aporte.
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| Las habilidades blandas pesan al momento de la contratación |
La edad también es importante. Todo el mundo quisiera tener en su equipo jóvenes talentos lo cual es fundamental. Pero combinar eso con la experiencia, con esa cosa de gente que tiene un camino recorrido y aparte tiene muchas ganas de cuidar el empleo que tiene, son temas muy importantes que hacen a la diversidad de los equipos. Mi mirada sobre talentos es, quizás, diferente y me encanta trabajar con gente de +55. Creo que entremezclados en el equipo generan una diferencia importante.
Mirando la música que hacen los Rolling Stones a los 80 años, estoy lejos de pensar que una persona de 55 años está profesionalmente acabada. Hoy en día, una persona de esa edad está físicamente impecable, usa la tecnología todos los días para hacer todo lo que tiene que hacer y está en plena vigencia en lo laboral y lo intelectual, sabe interactuar con otra gente y tiene 35 años de experiencia.
Mirando la música que hacen los Rolling Stones a los 80 años, estoy lejos de pensar que una persona de 55 años está profesionalmente acabada. Hoy en día, una persona de esa edad está físicamente impecable, usa la tecnología todos los días para hacer todo lo que tiene que hacer y está en plena vigencia en lo laboral y lo intelectual, sabe interactuar con otra gente y tiene 35 años de experiencia.
Video entrevista con Albert Bethke
*Bioquímico, farmacéutico y doctor por la Universidad Nacional de
Rosario. Máster en Análisis de Medios de Comunicación y Especialista en
Comunicación Ambiental. Miembro de la Escuela de Comunicación Estratégica de Rosario y la Red Argentina de Periodismo Científico. Acreditado con la American Association for the Advancement of Science (Science) y la revista Nature.
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