Primera regla del liderazgo: primero sea humano y segundo sea científico

¿Quiere obtener la mejor investigación de su equipo? Siga estos seis pasos para invertir en relaciones más fuertes, nos urge Alison Antes.

Por Alison Antes
Traducción por Claudio Pairoba

“Primero fui humano y luego aprendí a ser un científico. Si me olvido de la parte humana, entonces eso es un problema”.

Esto es lo que escuché cuando entrevisté a 52 científicos reconocidos como ejemplares por sus pares debido a sus logros científicos y conducta. Temas relacionados aparecen en mi trabajo con científicos que han sido enviados a un programa formal de remediación luego de un lapsus de integridad en la investigación.

Soy una psicóloga organizacional, especializada en el espacio de trabajo científico. Lo que me interesa son las decisiones y los comportamientos que producen investigación innovadora, rigurosa y ética.

Los últimos meses han atraído la atención a ambientes de trabajo no saludables especialmente el bullying en la academia. También deberíamos enfocarnos en un problema relacionado y extendido. Los mentores que tienen intenciones excelentes pero conocimiento limitado sobre cómo crear un ambiente de trabajo saludable.

Muchos científicos con quienes trabajo sienten que les falta capacidad de gerenciamiento y habilidades de liderazgo. Quieren ayudar con tareas concretas tales como coordinar proyectos o facilitar encuentros. Pero lo que aparece más enfáticamente es que llevar adelante la investigación les requiere establecer y mantener relaciones positivas en el laboratorio.

Muchos investigadores en  nuestro programa de remediación han tenido interacciones tensas con oficiales de cumplimiento y se han esforzado en sus roles como supervisores. En contraste, aquellos investigadores ejemplares enfatizan con mucha fuerza cómo estimulan la dinámica de buenos grupos a través del estar involucrados y ser accesibles así como conscientes de la atmósfera de trabajo. Uno de ellos me dijo “la regla número uno en el laboratorio es la armonía. Primero y antes que nada, tenemos que llevarnos bien, tenemos que respetarnos, tenemos que confiar uno en el otro y ese es el principio operativo para todo lo demás”.

De todas maneras, si se da la elección entre trabajar en un paper científico o encarar una conversación dificultosa, muchos investigadores eligen la primera opción; que es la tarea que se siente más directamente conectada a los objetivos de la investigación. Los investigadores principales podrían necesitar trabajar de manera consciente en contra de la sensación de que no se está haciendo nada durante las interacciones personales. Porque, ya sea que se trate de ser mentor de un discípulo en problemas o celebrar un logro que llevó tiempo ganar, invertir en relaciones fuertes y respetuosas es una inversión en ciencia efectiva.

Así que, ¿qué se puede hacer? Todos los investigadores principales deberían agregar “construcción de relaciones” a su lista de cosas para hacer.

Tarea 1: establezca frecuentes reuniones personalizadas con los miembros de su grupo en su calendario. Arme una carpeta o un calendario y anote cualquier cosa que Ud. debería mencionar durante estos encuentros. Ponga un alerta 10 minutos antes de la cita para decidir cómo encarar la reunión. El miembro del equipo, ¿necesita ser estimulado? ¿guía en su carrera? ¿comentarios sobre su proyecto e instrucciones para los próximos pasos? ¿se está retrasando con las fechas límite o le falta confianza? Trate de darle un empujoncito respetuoso pero firme. ¿Ud. ha manifestado agradecimiento por su contribución? Como uno de los científicos ejemplares mencionó, “yo valoro lo que hacen y se los digo”.

Pregúntese si es el momento para una conversación difícil. Si es así, agarre el toro por las astas. Esto es parte del trabajo del líder. A veces los investigadores principales se preocupan porque van a dañar las relaciones por tener discusiones desafiantes. A la larga ocurre lo opuesto. Use sus 10 minutos para armar una lista de unas pocas observaciones. Establezca el comportamiento específico que le preocupa. Describa cómo lo afectó a Ud., al equipo o al proyecto. Luego pregúntele a la persona por su perspectiva. Si hay discordia en el laboratorio, hable con los individuos involucrados. Establezca sus expectativas de respeto mutuo y pídales que discutan e identifiquen una solución.

Tarea 2: invite a la gente a compartir tanto las quejas como las cuestiones destacadas. Varios científicos ejemplares les piden explícitamente a sus entrenados que mencionen una preocupación o dificultad que tengan en algún punto de esta reunión cara a cara. Quieren ayudar a que la gente se sienta lo suficientemente cómoda como para que saque a la luz sus problemas y errores, y abordar estas cuestiones de manera temprana, mientras todavía son manejables. Varios científicos ejemplares notaron que los investigadores necesitan válvulas de escape para discutir sus frustraciones y ansiedades. Saben que es difícil aparecer y hacer lo mejor que uno puede cuando está atiborrado de preocupaciones y quieren saber lo que está funcionando en el laboratorio para poner énfasis en estos éxitos.

Tarea 3: camine el laboratorio. Incluso cuando los miembros del equipo son bienvenidos a visitar su oficina, la visibilidad respalda la accesibilidad, las tormentas de ideas espontáneas y la resolución de problemas de manera inmediata.

Tarea 4: modele el comportamiento deseado en las reuniones de equipo. Cómo Ud. se comunica va a transferirse a la interacción entre pares en su grupo. Haga preguntas, espere participación e induzca a la gente a compartir sus pensamientos. Encuentre dónde están los obstáculos. Estimule la cooperación y el respaldo mutuo. Explícitamente establezca que Ud. valora un espíritu colaborativo en su grupo.

Tarea 5: Organice en su cronograma algunas pocas ocasiones sociales para que la gente pase tiempo junta de una manera más relajada. Estas actividades podrían sentirse muy lejos de la ciencia pero pueden aligerar las tensiones en el laboratorio. Comience de a poco. Asegúrese de acomodar las necesidades de los padres y de los cuidadores. También ocúpese de las consideraciones religiosas y culturales de la gente que lo requiera y también de aquellos que tengan un presupuesto ajustado.

Tarea 6: proponga su enfoque fuera del laboratorio. Hable acerca de estas prácticas en su departamento. Comparta aquellas prácticas que funcionan y aprenda de la gente que es conocida por ser grandes líderes de equipos.

Los investigadores principales nuevos comúnmente adoptan las prácticas de sus propios mentores sin reflexionar y a menudo sus modelos a seguir no fueron los ideales. Algunas tareas de construcción de relaciones se sentirán raras al principio, eso está bien. Demostrar que a Ud. le importa es más valioso que demostrar que Ud. es perfecto.


Fuente
nature.com